Stilstaan of bewegen?

Grote, complexe reorganisaties. Ze zorgen voor veel stress bij personeel, en ook bij de ondernemingsraad. Want die moet vaak snel advies uitbrengen. Hoe zorg je ervoor dat je toch grip op de zaak houdt?

Medezeggenschap heeft grote meerwaarde voor ondernemingen. De ondernemingsraad heeft zich bewezen. Grote wetswijzigingen zitten er niet in en ‘de medezeggenschap’ functioneert redelijk tot goed (1). Er is dan ook weinig animo en noodzaak om het stelsel zoals we dat kennen te veranderen. We zien echter dat de maatschappij verandert en dat organisaties mee veranderen. In de praktijk is er een duidelijke beweging gaande in de medezeggenschap. Medezeggenschap wordt op een hoger niveau getrokken door een scala aan innovaties en vernieuwingen. Ondernemingen experimenteren met themagroepen, kern-ondernemingsraden en Large Scale Interventions. Om een goed beeld te krijgen van de vernieuwing in de medezeggenschap hebben we onderzocht waarom en op welke wijze er met andere vormen van medezeggenschap wordt geëxperimenteerd. ‘Van vecht- naar wij-model’ (2) Onder de leden van het AWVN is een groot aantal bedrijven bezig met vernieuwing van hun medezeggenschap. Zestien van deze bedrijven zijn uitgebreid geïnterviewd om een beeld te krijgen van de experimenten op het gebied van medezeggenschap (3). Daarnaast zijn er gesprekken gevoerd met partijen, als wetenschappers, vakbonden en AWVN-netwerken (4). Sommige bedrijven waren voorzichtig en kleinschalig in de vernieuwing, andere experimenteerden met grootse veranderingen. Bij sommige bedrijven is de vernieuwing geleidelijk gekomen. Andere bedrijven hebben juist bewust een moment gekozen om de vernieuwing te bewerkstelligen. Uit de gesprekken kwam naar voren dat de aanleiding tot vernieuwing veelal ligt in een bepaalde visie en overtuiging van de bestuurder en/of het medezeggenschapsorgaan. De gemene deler in die visies en overtuigingen is dat medezeggenschap zo dicht mogelijk bij de medewerkers moet liggen. De geïnterviewden zijn ervan overtuigd dat meer betrokkenheid en grotere participatie van de werkvloer de meerwaarde van de medezeggenschap vergroot en daarmee de organisatie verder brengt. Bedrijven stellen zich de vraag: wat willen we (als organisatie) bereiken en hoe komen we daar? Er ontstaat ‘als vanzelf’ een participatief proces van betrekken, meepraten en meedoen. Deze organisaties hebben medezeggenschap vormgegeven met thema-groepen, kernondernemingsraden, en Large Scale Interventions om zo de stem van de medewerkers te horen. Wanneer de medezeggenschap meer participatief wordt, verandert de rol van de ondernemingsraad veelal. Deze wordt ofwel meer strategisch, of juist meer die van procesbegeleider. In een kleiner aantal bedrijven bestaat de or als zodanig niet meer: er is gekozen voor een andere vorm van medezeggenschap. In tegenstelling tot de uitkomsten van de gesprekken, wordt vernieuwing in de literatuur vaak verklaard als een reactie op een van de bekende knelpunten, zoals overbelasting van ondernemingsraadleden en schaarste aan kandidaat-leden (5). Dit komt uit ons onderzoek minder expliciet naar voren. Bij de door ons geïnterviewde bedrijven was er nauwelijks sprake van grote knelpunten en verliep de medezeggenschap redelijk tot goed. Medezeggenschap wordt door onze gesprekspartners niet gezien als iets wat per se geïnstitutionaliseerd moet zijn. Doordat echte knelpunten in deze organisaties meestal ontbreken, is er in het algemeen geen weerstand tegen een formeel instituut als de ondernemingsraad. De organisaties zien medezeggenschap niet als ‘de or’, maar zien in dat medezeggenschap gaat over allerlei manieren waarop wordt meegepraat en over keuzes hoe de organisatie en besluitvorming georganiseerd is. Door vrijwel elke geïnterviewde werd aangegeven dat de uitdaging ligt bij het nemen van moeilijke besluiten zoals reorganisaties. Benadrukt wordt dat er spelregels moeten zijn, al dan niet met de Wet op de ondernemingsraden (WOR) als vangnet. Interessant is dat uit het onderzoek blijkt dat in situaties waarin de vernieuwing echt succesvol is, er telkens sprake is van het inzicht dat zowel bestuurder, ondernemingsraad en alle medewerkers belang hebben bij het functioneren van de nieuwe medezeggenschap (6). ’Ideeën van iedereen' (7) De vernieuwingen zelf kenmerken zich door een grote mate van diversiteit, zowel qua aard als qua omvang. De aanleiding is vaak identiek: visie op participatie en de meerwaarde hiervan voor medezeggenschap. De vernieuwing zit vaak in de wijze van participeren en de rol van de ondernemingsraad. Zo wordt er bijvoorbeeld veel geëxperimenteerd met themagroepen. Werknemers kunnen hier in korte tijd meepraten en meebeslissen over thema’s die hun interesse hebben. De rol van de ondernemingsraad wordt vaak een meer strategische medezeggenschap ofwel een meer procesmatige rol (raad van toezicht). Vaak volgt er een decentralisatie van de medezeggenschap, al dan niet met behoud van een ondernemingsraad. De algemene conclusie van ons onderzoek is dat medezeggenschap bij verschillende ondernemingen in ontwikkeling is en dat de aanleiding daartoe de visie van de bestuurder is dat meer betrokkenheid van medewerkers de organisatie verder brengt. Vaak vindt een verschuiving plaats van representatie naar participatie. De vernieuwing moet wel gedragen worden door de gehele organisatie (inclusief de lijn), en de arbeidsverhoudingen moeten goed zijn. Wat de WOR betreft is er in de meeste gevallen voldoende ruimte voor creativiteit in medezeggenschap. Medezeggenschap en HR-trends Maar, is er nu sprake van een hype of van een toenemend fenomeen? Om antwoord te kunnen geven op deze vraag, moeten we kijken naar hoe de wereld er straks uit zal gaan zien. AWVN heeft de trends waarmee werkgevers en werkenden worden geconfronteerd op een rijtje gezet. Oude zekerheden loslaten en nieuwe wegen inslaan is het parool. Alles is in beweging. In de wereld van het werk is de vanzelfsprekendheid voorbij. De trends zijn: soberder, duurzamer, mondialer, digitaler, flexibeler en interactiever. Deze trends zijn verwerkt in de verschillende scenario’s. Soberder: Krimpende en stagnerende economie met weinig perspectief op groei. De overheid beperkt de uitgaven. Duurzamer: Noodzaak tot reductie van ongewenste effecten voor milieu, leefomgeving en werkenden. Duurzaam ondernemen (markt) biedt een kans om te profileren. Toenemende milieuregeldruk verplicht tot reduceren van afvalstoffen. Het is strategisch van belang werkenden duurzaam inzetbaar te houden. Mondialer: Speelveld van ondernemingen is de wereld voor locatie, geldstromen en arbeidsmarkt. Mondiale concurrentie; snelheid van innoveren neemt toe, in de toekomst is er een transparant wereldwijd voorraadbeheer van ‘Human Resources’ en werk. Digitaler: Er is steeds meer mogelijk door krachtiger computers; ’the sky is the limit’. Nieuwe technologieën als verregaande automatisering, webbased shopping, 3d-printing, moleculair bouwen en bio-genetica brengen een revolutie teweeg. Flexibeler: Toenemende mondialisering, concurrentie, onvoorspelbaarheid en versobering verhoogt de behoefte aan aanpassingsvermogen bij bedrijven, deels bestaat de behoefte aan flexibilisering bij werkenden, flexibilisering naar werkplek- en tijden, arbeidsvoorwaarden en contracten. Interactiever: ‘Social media’ verkleinen de wereld en leiden tot snelle vorming van nieuwe netwerken gebaseerd op gedeelde interesses en/of belangen. Individualisering en informalisering reduceert de machtsafstand. De informerende en vertegenwoordigende rol van belangenbehartigende instituties transformeert, door groeiende mondigheid en social media, tot meer directe en grotere participatie. Negeren van participatiebehoefte leidt tot het afdwingen ervan door zichzelf, snel organiserende belangengroepen. Deze trends bieden perspectief en houvast bij het bepalen van de ondernemingsvisie. En ze hebben mogelijk gevolgen voor de ontwikkeling van medezeggenschap. Een belangrijke ontwikkeling in het medezeggenschapsveld, is de toenemende diversiteit van de beroepsbevolking en de arbeidsrelaties en het op afstand komen van bestuurscentra door toenemende mondialisering. De sterke nadruk op vernieuwing en innovatie en het benutten van talenten zorgt voor een toename van allerlei variaties aan directe participatie. Medewerkers worden actief betrokken en bevraagd. Kern van alle trends is de toenemende verantwoordelijkheid van zowel werkgever als werkenden. In een wereld waarin de concurrentie op de arbeidsmarkt groot is, er minder werknemers zijn om de klus te klaren, en de internationalisering de fysieke afstand tussen werkgever en werknemer vergroot, zal de medezeggenschap in de huidige vorm aan toegevoegde waarde inboeten. Directe betrokkenheid van werknemers is een must. De or wordt gedwongen tot meer focus en hij moet zich een andere rol toedichten: die van procesbewaker of van aanjager van innovatie. Ten slotte De gesprekken gaven een inkijkje in de aanleiding en de aard van de vernieuwingen die op dit moment gaande zijn in de medezeggenschap. De trends geven een doorkijkje in de medezeggenschap van de toekomst: (nog) meer betrokkenheid van alle werkenden, participatiever en interactiever. Dit zet traditionele medezeggenschapsvormen verder onder druk en vraagt om andere oplossingen. Organisaties zullen moeten gaan nadenken over hoe om te gaan met integrale werknemersbetrokkenheid bij medezeggenschap en besluitvormingsprocessen. Constructieve arbeidsverhoudingen en vertrouwen zijn daarbij troef en het besef dat interactie met werkenden loont. De dialoog is het instrument. Medezeggenschap is allang niet meer het exclusieve terrein van de ondernemingsraad en de bestuurder. Participatie, betrokkenheid en werkelijke invloed van medewerkers is een toenemende realiteit. Als betrokkenheid van medewerkers laag in de organisaties is georganiseerd, zal de medezeggenschap in formele zin nieuwe uitdagingen moeten formuleren om tot een duidelijke vernieuwende rol in de organisatie te komen. Medezeggenschap levert alleen iets op als ze kan meebewegen met de ontwikkelingen in de maatschappij en in de organisatie. Onze verwachting is dat de diversiteit van vormen van medezeggenschap alleen maar zal toenemen. Van uniform naar pluriform. En wie stil blijft staan: die mist de boot. Noten bij dit artikel <OL> <LI>Kabinetsstandpunt medezeggenschap 2009 <LI>Uitspraak van één van de geïnterviewde bedrijven: meer oog voor gemeenschappelijke belangen. <LI>Deze bedrijven zijn evenredig verdeeld in de sectoren non-profit, industrie en zakelijke dienstverlening. Bij de meeste interviews hebben we gelijktijdig gesproken met zowel de bestuurder als iemand van de (alternatieve) ondernemingsraad volgens een vast gesprekspatroon. <LI>O.a. AWVN Young HR Netwerk, een netwerk voor jonge HR-professionals (tot ongeveer 35 jaar) <LI>B. te Velde Harsenhorst, ‘De impact van maatschappelijke ontwikkelingen op de medezeggenschap’, Kluwer 2012 <LI>Vergelijk Michiel Drucker, Directe participatie, 2003 <LI>Uitspraak van één van de geïnterviewde bedrijven. </OL>